精细化运营,精益运营管理体系

什么是精益运营

“精益运营商（Lean Operator）”的概念是由电信管理论坛在近期提出的。在制造业，精益意味着即时（Just-in-time）的标准部件生产、灵活的自动化组装以及便宜和多样化相结合的竞争优势。在服务业，精益意味着自动化的处理流程、客户自助服务、按需定价、端到端的成本管理以及灵活的产品生命周期。
在电信领域，精益运营商的组织是客户导向的，流程高度自动化；他们的产品元素是标准化的，能够提供低价、灵活和高质量的产品，同时满足客户的自助服务需求；他们可以靠提供不同特性的产品做差异化竞争，他们可以根据市场的变化情况完成自身的进化。国际上只有很少的新兴运营商做到了精益运营。
要做到精益运营，企业必须具备以下能力：
一、知识体系：用户特征分析，用户需求分析，根据用户需求决定业务策略，产品设计，业务平台搭建，营销方法，销售方法，渠道管理方法，用户体验环境的营造等。
二、运营体系：基于端到端的流程拥有权（Process Ownership）的内部流程设计，客户导向的企业管理架构，前后台关系，总分公司关系等。
三、评价体系：基于用户终生体验的电信服务水平评估

精益运营的精益运营的效果

精益运营的效果大多数和人的因素有关。要确保精益运营“可持续、成规模、效益好”需要从以下五个方面下大功夫。首先在项目管理上应强调效益与系统并重，要设立健全的项目推进办公室负责项目进度管理和追踪；同样需要强调的是企业领导的支持，这种支持要体现在思想和行动的统一上，企业领导要坚持定期参与推进委员会议，要在自己的日常工作中分配充分的时间投入。精益运营中尤为重要的是各层级能力培养，要完善精益骨干的招聘和培养机制。精益运营的成功与否，很大程度上取决于一线员工的接受与执行，企业要注重对一线进行精益运营的宣贯和动员，在一线积极推动，比如落实一线员工坚持按标准化流程进行作业等等。作为精益运营落地保障的绩效管理，通过KPI和目标的科学设置，能可靠地衡量精益运营的执行效果，企业要通过持续的绩效对话，保障精益运营的推进。

精益制造该如何运营？

转载以下资料供参考

精益制造实施步骤1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

精益运营的精益运营误区

企业往往存在一个误区，认为精益运营与企业中原有的管理优化工作是一样的。这种认识，可能会导致企业无法真正实现精益运营。很多管理优化工作都是部门级别的项目，而精益运营，毫不夸张的说一定是“一把手工程”，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，才能够获得更持续、更大范围的改善。作为一把手工程由高层亲自领导、直接参与，并进行统一协调部署，能够跨部门、跨企业地推动全集团更大范围的改革。同时，精益运营一般都进行全公司的宣贯和培训，激发员工的参与热情、提升员工的能力，推动全员参与。这样三管齐下，能使改进范围扩大到运营系统之外，通过对标，系统地发现问题，不易遗漏。精益运营针对问题的根源，设立明确的改进目标，从根本上改进，因此效果更持续。精益运营强调与一线人员共同设计方案，而非由上而下的下达命令，更容易被采纳和实施。精益运营还通过建立运营改善项目领导小组和项目进展跟踪反馈机制、奖惩机制，并与公司的业绩管理、人力资源管理系统结合起来，使精益运营工作常态化。在精益运营过程中会培养一批精益运营领头人和专家，使其成为持续改进的中坚力量。最后，精益运营会提炼形成标准化运营管理体系（包括最佳做法及工具），使精益成果更易复制、推广和固化。
在多年的精益运营项目推行中，验证了很多有效的工具和方法。比如特别有效的VSM价值流程图、OEE设备综合效能分析以及LAT损失分析工具。在推进组织方面，精益专家何守中主张强设置有力的推进小组，以及遍及基层的业绩对话，辅之以员工职业通道完善，形成对精益运营的有力支撑。在理念共振方面，推崇通过完善的精益培训体系，提升员工自主参加精益运营的意愿。