供应商管理体系概括包括哪些内容,供应商管理体系标准

如何构建供应商管理体系

转载如下信息，供大家参考

如何构建供应商管理体系

一、正确挑选供应商。在实际工作中，往往由于一些原因导致供应商无法满足企业需要，这时就可以采用适当的方法来挑选供应商。最适合的供应商应该是多方面的，但是可以提供适当的质量、足够数量和按时交付，价格合理，服务周到，应成为共同的诉求。确定评选范围。以便更好地挑选供应商、选对供应商，按下列程序进行，那么就可以选择更适合自己的供应商了：1。确定各指标权重并将其量化后，再由组长提名，最后经全体委员投票选出最佳候选供应商。设立评选小组：设立调查小组，关于合格供应商的各种资质或要求的分析几予考虑。根据这些人员的意见来确定筛选供应商的标准和范围。组员采购部门，工程部门，生产部门，品保部门、财务和工业单位部门及其他。在此基础上制定出一套完整的指标体系和评价方法来衡量供应商是否符合体系要求。2：不同供应商管理体系情况肯定不一样，所以，客观评分项目一定要存在。所设立的评选小组应就供应商的下列项目作出评定：A、一般的经营状况。B。制造能力。C。技术能力。D。管理能力的表现。E。品质能力。此方法适用于所有的供应商体系，且在实际运用中亦具有良好的成效。3：对于每一个评审项目，掂量着对方的重要程度，分别给不同的分。4：根据得分按照每个的专业程度进行划分，分级，就是对每一个购买合格供应商管理体系，按照能力进行分级。并使采购流程更加规范，减少不必要的纠纷与争议，提高工作效率和降低采购成本。分类是为了避免由供应商包揽各类采购案件，防止外行人作内行事；其次，企业要定期或不定期地对供应商绩效进行检查，发现问题及时纠正。分级是为了避免供应商大小不一致，与采购需要相配合，选择合适供应商管理体系。这样，可以降低采购成本，提高企业竞争力。二、要对供应商绩效进行科学考评，首先要制定科学指标体系，企业可以根据自己的需求，合理地使用上述指标，开展科学评审。其中包括：质量，价格和交货时间、合同完成率、指标的真正作用是采集历史数据、整理和资料是否真实。缩短供货时间，提高企业竞争力等。因此维持供应商绩效资料相对繁重，这些信息为采购决策提供支撑，发挥着重要作用。提高企业经济效益和社会效益。三、一，维持供应商间的适度竞争传统的采购管理通常趋向于一种材料拥有多家供应商，觉得更保险。缩短供货时间等是企业实施供应链物流一体化战略中所必须考虑的几个方面。而现代管理发展趋势就是降低供应商的数量，并且树立互信，互利的关系、互助建立长期、稳定的合作伙伴关系。在此基础上提出了供应商选择和评价模型，并以实例进行说明。好处是：简化采购计划和分配；供应商是企业重要的战略资源，其数量和规模决定着产品或服务的生产效率，产品质量，供货周期以及售后服务等因素。能形成经济的采购批量并获得优惠；一家企业在某一领域内拥有绝对话语权后，其他企业就会对其失去兴趣，而选择独家供货或合作生产。降低了供方专用工艺装备成本；多家供应则可能导致供货分散，造成资源浪费或缺货，从而影响企业效益。简化了运输管理；所以在供应商的选择时必须考虑到市场环境变化以及竞争对手的情况。减少库存从而帮助控制质量和降低成本。因此，企业在制定生产计划时必须考虑供应商，因为只有与供应商建立起密切的合作关系，才能保证生产经营活动正常进行。在与供应商达成合作伙伴关系之前和之后简化业务流程，因环节减少，采购成本下降，提高响应速度。供应商作为生产制造过程中不可或缺的一个重要组成部分，其重要性也日益凸显。关于供应商选择问题，可独家供货，还可以多家提供。独家供应，便于管理，还可以凭借大批量优势，提高自身谈判能力，为了得到一个更加优惠价格。但是不易掌握市场的动向，供应商由于缺乏竞争压力，还可能产生惰性，不去改善产品品质、完善自身管理。执行供应商动态选择、比较与淘汰机制，可以从根本上改善整条供应链的容量，增强供应链竞争优势。四、与供应商建立战略合作伙伴关系，在采购管理上的贡献不在于在采购上对价格的节约，更有甚者，这也能让企业和供应商结盟，为了减少新产品开发的成本和时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特。J。伊顿曾经指出，与各等级供应厂商进行有效接触，给克莱斯勒公司增加汽车价值带来最多机遇。传统的采购管理往往是一种材料拥有多家供应商，而在现代采购管理中，其发展趋势就是供应商数量越来越少，以及建立稳固的合作伙伴关系等，高屋建瓴地理解供应商，经营供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展为企业供应链竞争激烈等，它需要企业对供应商进行有效地管理，与供应商形成了长期的良好合作关系，实行某种纵向整合，组建“虚拟式”企业联盟等，让企业获得长期稳定物资供应，市场信息及时反馈。

供应商管理体系的含义

供应商管理指标体系由七个方面构成：质量（Quality），成本（Cost），交货（Delivery），服务（Service），技术（Technology），资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，也就是每一个英文单词的首字母。该指标体系具有很强的可操作性和实用性，可以作为企业对供应商进行有效管理的工具。前3项指标为各行业通用，比较容易统计，属于硬性指标，直接反映了供应商管理绩效；后两个指标则属于柔性指标，它既反映了企业对供应商的重视程度和评价标准，也体现了供应商在生产过程中对产品质量、服务水平及产品性能等要求。后面3项指标比较难量化，它属于软性指标，但是它是确保前面三项的基础。这也正是我们在进行供应商评价时经常遇到的问题——如何选择合适的供应商？服务指标居中，是供应商提升价值的一个重要体现。目前大多数企业都有一套比较成熟和完善的指标体系。前3项指标得到了广泛的认可和使用；了解剩下的指标、认识就参差不齐了，对于它的实施又可以反映出管理供应商的程度。因此，有必要将其作为一个独立变量提出来，以反映企业在经营过程中所面临的问题。本为提问者及网民所采用

供应商管理七大制度

(Quality) (Quality)

通常用百万次品率表示。所以，在质量控制方面，最有效也是最经济的方法就是百次试验法。优点在于简便易行，缺点是一颗螺丝钉和一台价值10000元发动机所占的比例相同，有质量问题的地方，算是次品。如果要降低产品的成本，就必须提高产品质量，而质量控制也需要有严格的要求和手段。供应商只需操作就能做到、低值产品合格率，以提高整体合格率。因此，对企业而言，选择合适的质量控制方法就显得至关重要了。不同的产业有截然不同的标准。比如，购买的种类较多时、采购量非常小的“多种少量”产业，百万次品率达到3000，是世界水平；而大批量加工行业零缺陷标准中，如此质量水平供应商有八成是被淘汰的对象。

质量成本（Cost of Poor Quality；COPQ）填补了百万次品率之缺陷。质量成本就是对质量问题所产生的损失进行估算和分析后得出的价值损失，它与价格无关，但取决于产品的可靠性或性能。它的理念就是造价不一样的商品，质量问题所造成的危害是不一样的；当出现一个次品时，它对企业来说是一种损失。同一种次品发生在供应链上不同的地方，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。本文通过分析某企业生产过程中的产品质量信息和相应的质量成本数据，提出了一种基于质量成本矩阵的加权质心法进行产品质量控制。比如不好的地方对顾客的影响是最大的，就假定权重是100；坏在工厂内，影响较大，但如果有了第三方检测机构，就不会对产品的质量产生任何不良影响。坏掉了公司的生产线，影响是相当严重的，假定权重是10；坏于供应商生产车间且影响程度最低，假定权重1。通过对产品质量和价格之间关系进行研究发现，产品质量是最重要因素。产品售价1000元，以上3个环节中，分别有1个次品，总的质量成本就是111000元（10_0x1000+1_0x1000+1×1000）。因此，质量成本是整个供应链系统中最重要的因素之一。该指标帮助推动供应链初端质量问题的处理，在某些附加值较大的地方、技术含量越高，供应链越复杂，产业越受欢迎，以美国飞机制造业为例、设备制造行业和其他设备原厂（OEM）使用较频繁。

在质量方面也有许多指标，如样品的首次通过率、质量重发率（对于积习难改供应商来说）等。在质量管理过程中，这些指标是必须关注的。无论何种质量指标，统计口径相同，具有可对比性可以提高公司内部和供应商对其认可度。质量管理中的数据只是一种手段和工具，并没有真正意义上起到指导生产经营活动、提升企业竞争力的作用。而质量统计并不意味着目的。因为质量统计数据本身就是不真实的，它只是为了说明一个现象而已，并不能反映出实际情况。统计的最终目的就是透过表象（质量问题）找出供应商的制度，过程，员工培训、技术和其他缺陷并敦促纠正，符合优质标准。因此统计应该成为一种工具，在生产过程中随时检查和改进，从而不断提高产品质量和效率。（Cost）

通常采用每年降价。即采购成本降低后，其价格会提高，但同时采购金额也将增加。应当指出，综合运用采购单价差和降价总量。比如，每年降价一次，总成本节约200万。采购合同一旦确定了就不能更改，否则会给双方带来损失。实际运作时，采购价差统计要比看起来复杂得多，相信有体会的朋友都是这样认为的。比如，新价格何时开始实施：采购方根据交货期确定货物，而且供应商按下单时间定时间，这都必须事先和供应商约定好。

多采购回馈指采购额大于某一金额时，供应商向采购方提供了部分回扣。在供应商与供应商之间签订供货合同时就有规定，如果供货金额超出一定范围，供应商可以要求采购方给予一定比例的回扣率。这条规定为购卖双方提供了提高采购额的动机。在公司资金短缺时可以向供应商提供现金折扣。所谓付款条件，就是当企业资金雄厚时，鼓励供应商预先获得款项，但是给予企业优惠。比如，货到十天就发，给予采购方更多优惠等等。这个条款对企业来说比较合理，可以提高供应商的积极性和主动性，同时也能减少企业库存，节约成本。在这两点上建立具体指标，也不一定切合实际，许多企业将其计算为年度采购价差。

一些公司还计算了80%的支出用于多少供应商。他们认为，采购成本高，供应商数量多，会降低企业竞争力。它旨在减少供应商的数目，提高规模效益。具体指标难以确定，由于企业，产业的差异，即便是同一家企业，也会处于不同的市场环境中，最好的供应商的数目也各不相同。因此，供应商数量和规模对公司成本影响很大。如买方市场中，供应商的数量尽可能的少，这具有良好的规模效益；在卖方市场下，企业对供应商数量要求越高，供应商越少成本越低，规模效应越明显，反之则差。但是卖方中存在产能限制、原材料不充足等问题的供应商众多，采购方风险较小。在这种情形下，供应商数量增加，供应商之间的竞争将加剧，采购成本相应提高。美国高级采购研究中心统计显示，2004年，供应商9.4%，采购额为80%，这一比例在逐年下降，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这说明，大企业对供应商的重视程度正在下降，而中小企业却越来越多地关注到了供应商的作用。该统计以美国大公司为研究对象，采购额动辄几十上百亿美金。以中小公司为对象进行统计，尚未见到。本文主要从企业的角度来分析中小公司如何在这种情况下生存并发展下去，并提出一些对策建议。（On Time Delivery）

按时交货率和质量，费用同时考虑。这里仅就按订单行来计算按时交货率的方法作一介绍。概念非常简单，计算方法却多种多样。有了标准和程序后，可以计算出每个零件或部件在规定时间内完成所需数量。如按件，按单，按订单行等，按时交货率均可各不相同。有两个工厂生产同一型号产品。一般用百分比。如果是一个工厂，它就会发现在整个供应链中，没有任何环节可以比这更有效地保证每一批螺丝钉都能准时出厂。缺点与质量百万次品率一样：1颗螺丝钉和1台发动机所占比重相等。如果你是一个制造商的话。生产线的人都会讲，缺少哪个产品就不能装配。是合情合理的，一个生产周期仅为数天的螺丝钉和购买前置期长达数月的发动机仍然不同。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory；VMI），由于存在最低和最高的库存点，按时交货可以用相对库存水平加以计量。在不同订货周期中，对不同的库存量要求是不一样的。比如库存等于零的风险就非常大；当库存量超过一定限度时，风险也很大，如缺货造成损失甚至使企业陷入破产境地等。库存在最低水平以下的风险是相当严重的；库存处于高位时，风险较小而缺货则会增大。库存超过高点，断货的危险不大，但是过期库存的危险增加了。另外，还可将这些数据与历史销售记录对比分析，以确定供应商是否有足够能力满足客户对产品供应质量及数量等方面的要求。通过这种方式，对以上各方面进行统计，就能对供应商交货表现进行测量。通过对订货周期、缺货次数等指标的分析可以计算出企业的库存量，从而了解企业当前库存水平。依据将来物料需求及供应商供货计划，也可对未来库存点的变化趋势进行预测。

值得关注的是费用、质量与按期交货要兼顾。因为它们之间往往互相影响，不能截然分开。这些指标若被划分到不同的行业，部门之间扯皮会严重。在许多情况下，这些指标并不总是相互矛盾的。比如，美国的一些大型企业中，费用由供应管理部门承担，质量的管理部门。为了降低成本，供应管理部门试图向低成本的国家购买产品；为了保证质量，质量管理部门却坚决不同意。这两个部门之间经常发生矛盾和摩擦。二者扯皮持久，经常会造成全球采购战略的失败。在这种情况下，供应链中的各个组织如何协调呢？解决办法之一，就是由一个科室同时承担三项指标的工作，促使它通盘考虑。

以上三个主要指标都可以进行客观的统计。因此，可以把这些指标作为评估企业经营管理水平和能力的一个重要参考标准。尽管没有一种完美的统计指标，但是，只要统计口径相同，在不同的供应商间、同一家供应商在不同期间具有可比性，便可以更好地体现供应商整体业绩。在这里我们先把这几项指标列出来看看它是如何体现的。以下将讨论服务，技术和资产问题、员工和流程指标比较主观，统计并不十分直观，但是它是供应管理部门业绩好坏的一个重要环节。（Service）

服务不能直观统计。在采购过程中，如果能将供应商的服务与企业价值有机地结合起来，就会给客户带来巨大的价值。但服务对供应商价值至关重要。服务与产品和成本一样重要，但它比产品更重要，因为前者只反映了产品的质量问题。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结毕生的经历，有一点是确认供应商服务的价值。这也正是为什么有的供应商能做到物有所值，而有的则做不到。服务从价格上看是看不出来的，价值却是显而易见的。比如，同一家供应商，一个具有设计能力的人，能够为采购方设计提供合理建议，另一类只能按图处理，哪个更值钱是不言自明的。

服务看不见，摸不着，不同企业中、行业的侧重点会有所不同。服务是一种无形的东西，它无法用语言和文字表述清楚，更不可能用数字或公式计算出具体数值。但是共性的地方在于服务的参与对象均为人，可以通过调查用户的满意度进行统计。统计时首先要确定影响满意度的因素及各因素间相互关系的数量和结构，然后再根据这些数据进行分析研究。比如，企业期待供应商向设计人员提出合理的建议、使新产品交付时间尽可能短、积极主动配合质量人员开展质量调查工作、主动配合采购人员调度催货工作，然后，企业可以向有关人士发出一份简短调查问卷，考察其对以上内容的满意度，又有哪些地方有待完善。这样做可以使统计更具针对性。统计的人数很多，统计结果也就有了一定的代表性。另外，如果企业与供应商之间没有明确关系，或者双方信息不对称时，这种情况也会发生。更有甚者，供应商获得了这样一个信号，企业正在对其服务质量进行统计，任何人的观点都是非常重要的。当供应商提出改善方案时，主管可以考虑让这些人参与讨论。这可以尽可能避免仅由主管机构推动供应商。因为只有那些最优秀的人员才知道如何提高顾客满意度，从而增加销售额和利润。（Technology）

对技术要求比较严格的产业，供应商之所以能够增值，关键在于其拥有独特的工艺。供应商的能力取决于其产品或服务所提供给顾客的质量和可靠性。供应管理部门有一项工作，就是帮助开发部门编制技术发展蓝图，找对供应商。这项工作需要花费大量时间和金钱，因为要找到合适的供应商并不容易。这一工作对于企业在数年之后取得成功是必不可少的，它应作为供应管理部门经常进行评估的指标。供应商选择是一个长期过程，它需要公司领导和各职能部门共同努力才能完成。遗憾的是，供应管理部门往往忙于日常的催货，质量，价格的谈判，没有精力和兴趣去开发企业的技术，挑选供应商时漫不经心，埋下了多年以后各种问题的祸根。

对于供应管理部门来说，技术指标也包括应用信息技术的采购。采购效率是一个衡量企业在市场中竞争力和获利能力的重要因素。该指标对推动采购方的工作很有帮助、供应商采用先进的技术节约了成本并提高了效率。目前在我国，电子采购已经成为一种趋势，并且有了长足的发展。美国高级采购研究中心统计显示，2004年，7.7%供应商和采购方之间通过电子采购进行了合作，到2006年则达到13.5%；采购方在使用信息技术方面有明显进步。2004年，电子采购在采购额中占17.3%，到2006年则占到20.5%。在全球范围内，信息技术和网络已经成为企业实现低成本运营和快速响应市场需求的重要手段。信息技术应用深度、广度逐年提高，以供应管理部门为主动力。供应商和采购商之间的关系也由原来单纯的买卖交易向更深层次的战略合作伙伴关系发展。（Asset）

供应管理对公司资产管理有着直接的影响，比如库存周转率，现金流等等。在当前的市场环境下，供应管理的重要性越来越明显，因为它能帮助企业减少库存并提高生产率，从而增加客户满意度和盈利能力。供应商管理部门可以通过供应商管理库存（VMI）将库存转移给供应商，但是，通过完善预测机制，完善采购流程更为重要，减少整个供应链中的存货。在半导体行业，由于半导体设备具有高投入高回报的特性，所以其需求往往被提前预知并进行提前订购。如美国的半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产是很常见的，大公司往往会注销上千万美金的存货。这些企业在行业不景气时大量裁员，导致公司出现大量的积压库存。到最后整个产业似乎都赚钱不少，但是减去过期的库存剩下的不多了。这说明供应管理部门对库存控制不力。但是也有一些企业通过改进预测与采购机制，顺利减少库存，从而在业内独领风骚。比如，我们可以看到许多公司的供应商都是一些非常优秀的企业。因此供应管理部门应将库存周转率纳入其绩效指标。在供应商提供相同产品时，如果公司的存货周转加快，那么公司就会有更多的利润。这还避免了为价格优惠进行超量购买的情况。

就供应商而言，资产管理反映了供应商整体管理水平。资产管理是一个综合概念。内容包括固定资产，流动资产，长期负债和短期负债。其中，存货和应收账款是企业资产中占比重较大的两项。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。供应商资产管理对企业来说至关重要，因为它关系到企业是否能够获得利润和未来发展能力。做为供应管理部门，定期（例如每季度）审查供应商的资产负债表，是早期识别供应商经营问题的有效途径。在这个过程中，供应商会提供给采购人员大量信息和数据，如供应商的历史销售业绩、未来发展趋势等等，以便于企业进行决策时参考。现金流，库存水平、库存周转率，短期负债和其他因素会对供应商未来业绩产生影响，更是采购方是否可以获得每年一次降价的担保。

通常忽略了供应商资产管理问题。这种观念在企业中并不鲜见，而且也得到了不少企业的支持。一般的观念是只要供应商能够准时交付，我才不在乎他建了多少库存，还欠了多少钱。采购方如何才能减少成本呢？但是问题在于供应商的管理资产不到位，成本一定会增加。如果采购成本高了，客户就会要求退货，而客户又不愿意退货。羊毛出在羊身上：增加的费用不是转嫁到顾客身上，要不就是自己赔钱，不能确保业绩。因此，要想降低采购成本，就必须寻找合适的供应商。这两项成果对采购方均有影响。所以，企业应该鼓励现有供应商改善管理。有的行业甚至可以由供应商提供，由于市场是透明的，采购如同去超市购物一样。比如，如果供应商的产品不能满足客户要求或者不能提供更好服务的话，那么采购方就会把供应商的利润损失掉一部分。但是，对于更多的产业来说，更换供应商将产生大量的问题及不确定因素并付出高昂的代价。如果有一个第三方可以提供解决方案，那么供应商可以通过这个方案来改善自身的运营管理并提高产品竞争力。因此督促已有供应商进行整改达标，通常是一种共赢方式。（People and Process）

对于供应管理部门而言，员工素质的高低，直接关系到整个科室的工作业绩，还能得到其他部门尊敬。在公司里，员工的个人能力和表现往往取决于他们所掌握的技能水平，而这些技能又与公司的文化密切相关。学校教育，专业培训，工作经验、岗位轮换等等，均为员工素质提升之途径。另外，公司内部的培训计划和企业外部的各种招聘活动都可以有效提高员工的整体素质。指标据此可以设置，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率较低等等。

流程管理就是对供应商相关业务流程进行优化，如预测，补货，规划，合同签订，库存控制和信息沟通。供应商的成本很容易被企业所忽视，但它却是整个供应链运作效率高低的关键因素之一。供应商业绩主要受制于采购方过程。因此，在企业的采购过程中要充分考虑流程对企业采购活动产生的作用。以预测流程为例，怎样决定最低库存和最高库存，按何种频率进行更新、传给供应商，直接关系到供应商产能规划及按时交货能力等。另外，在采购过程中还存在着很多风险因素，包括价格波动、原材料供应短缺或缺货等等。又比如补货、不同类型的商品，按何种频率进货，有几个补货点，什么是采购前置期，不仅影响了企业库存管理，还会对供应商生产规划造成影响。

流程决定业绩。要使企业获得长期竞争优势，必须进行业务流程管理。管理层可通过调动、强调要取得一时的成效，但是，不要更改过程和它背后的规则，这一影响只是短暂的。对每个部门进行考核。流程管理与完善的关键在于目标与策略的确定，书面化流程，执行过程，明确责任人，定期进行考核。在这个基础上，对流程进行持续地评价和调整，直至发现问题或有新要求时才停止。并以此为依据制定了系列指标，保证过程按照设定的模式进行，并且和之前说到按时交货率、质量合格率与其他挂钩。流程改进的目的不是为了提高效率或降低成本，而是为实现企业战略目标服务。从而实现了由流程向绩效的转变，然后通过绩效反馈进入过程，形成封闭管理圈。值得一提的是，流程改进与其说是一场革命，不如说是一次渐进，因为每一个企业永远都有一个当前流程，不太可能推倒重来，需要不断微调，才能达到优化的目的。

指标的价值体现在它对行为的调节与指导上。从企业战略出发，结合供应商管理实践，建立一套全面、系统的指标体系是十分必要的。供应商管理这一指标体系，不仅指导供应商行为，更是考核供应管理部门工作业绩的重要依据。本文以某企业为例，介绍了该公司建立供应商管理体系时如何选择合适的指标体系以及如何进行有效的考核等方面的内容。以上七个指标体系，不同的企业可以在其不同的发展阶段，发展出对应的重点。在具体的指标方面，应追求简便，实用和均衡。