如何管理项目进度,项目管理进度控制

项目进度管理包括哪些方面的内容？

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探讨项目进度管理方法，首先要解决的是查明哪些计划活动（任务）需查明并记录计划活动所需完成的任务，这是我们常说的对事件的一种界定，或称为工程的可交付成果。它是项目管理中最重要的一部分，也是项目进度管理的核心内容。为了估计，布置进度、实施和监测项目进度管理奠定了坚实的基础。为了保证这些活动能够顺利完成并能及时反馈到项目管理者那里去，就必须制定相应的活动计划来对其加以约束。在开展活动界定该项目进度管理的过程组中，我们会根据各单位特定资源情况，以及外在环境等等，通过分解技术与滚动式规划技术，进一步把项目工作组合分解为较小规模的组合，比较容易管理，称为计划活动构成要素，为大家进一步理清工作内容，提供了翔实信息，从而得到本过程管理组的输出—一份详尽的活动清单（或工作内容清单），让我们在计划管理上明确任务。

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在项目进度管理的方法上，在我们获得的详细规划活动清单之后，步骤2是将已知活动列表排序，活动排序是为了确定已知活动清单，记录计划活动间逻辑关系，可以考虑恰当地紧前，紧后，超前、滞后等逻辑关系，唯有如此，方能编制出与实际相符，可执行的工程进度表，从逻辑关系考虑与编排上，应尽可能使用项目管理软件，例如，日事清计划管理模块，充分发挥计算机的作用，为了提高工作效率，避免不应有的差错，对该进度管理过程组进行排序时，我们在很大程度上是根据前一过程组取得的成就—-活动清单，结合自身企业事，以及外界某些环境因素，采用紧前关系绘图法、箭线绘图法，规划网络样板法，硬逻辑，软逻辑，事先、滞后和其它逻辑排序技术与计算机辅助设计相结合等，获得一门科学、项目进度管理网路图合理。本文将详细阐述如何通过计算机来完成项目进度管理网络图绘制的步骤及具体算法。这样就实现了对项目进度管理各计划活动及其逻辑关系进行显示的图形与文件，为规划活动或工作的资源估算打下基础。

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在项目进度管理的方法上，我们获得每个任务清单以及任务间逻辑关系，步骤3是考虑对任务资源进行估计，计划活动的资源估算是指决定执行项目活动时应该利用哪些资源，每种用法用量，以及哪些资源在何时被用于开展活动，在对项目活动的分配与估计方面，必须兼顾经济性，达到既符合要求，存在着经济原则。第四步就是要计算出每个活动资源需要多少的人力和物力等相关信息，然后根据这些信息来制定相应的计划。在估计活动资源，我们就用以上两项管理活动结果，根据各单位资源情况，并兼顾外部资源可用情况，对其进行了全面评价，运用专家判断（或类似项目的经验）、实现了对这一事件进行多方案论证、从下至上估计计划活动资源用途，并加以累加等技巧，获得了一个详细的资源需求计划。在实际应用过程当中，需要根据具体项目来制定资源预算，并通过资源预算指导下一步的活动执行，从而确保活动目标的达成。为活动计划所需资源持续时间作好依据是众所周知的，不同种类资源的好坏决定了资源使用的时间等，一高级职称与一初级职称在完成同一任务时，所用时间不等，因此确定资源的种类和数量是资源消耗时间的基础。

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项目进度管理方法中的的项目，由上面为那管理过程获得活动清单，活动排序、活动资源的估计、步骤4是对开展活动或者工作所需资源持续时间估计，估计计划活动时间的主要根据之一，是项目团队中对特定计划活动最为熟悉的个体或者群体，持续时间估计逐渐细化，提高，在估算过程中，应充分考虑资料是否正确，原始数据是否正确，关系到活动计划的估计精度。估算工作应尽量做到准确可靠。采用专家判断，类比估算，参数估算等方法、后备分析和其他技术手段，用于估计活动计划或者工作时间，获得计划活动连续估算表，值得一提的是，这个估算表要有范围，这类估算数据表具有科学性如：某某事件结束时间为每周增减2天，等等。通过这个估算表能很方便地获得项目团队人员的工作信息以及各部门之间的相互关系。所获得的该事件的连续时间表，便为进度计划的编制打下了坚实基础。

项目进度管理有哪些界定？

一、问题见仁见智，尽管有不同的项目管理理念，但是真正在实践中发展成为价值的，则是各企业、各团队、各自摸索出来的。其次，这个问题也是个技术层面上的问题，因为在很多情况下，敏捷的项目开发周期往往比传统项目更短，这一点在国内还是没有得到足够重视。此外，发展敏捷方式，实际上，中国很少有完全灵活的人。

此外，还需明确一个基本概念，即最好不把产品管理与开发管理相混淆。对于大公司来说，如果没有自己的研发团队和相应的人员配置，那么在产品开发过程中，产品和开发都会有很大不同，甚至完全相反。对于许多中，小型团队而言，也许形式产品与所发展的队伍相同，人员相同，但是，就驱动产品与驱动项目两件事而言，不如有区别。起码产品比较注重产品，注重功能，注重方向，注重反馈；项目更强调的是如何把产品做好。而且工程更加注重进展、质量与测试等等。

日事清日报以KPTP为基本模版，四部分构成清晰明确的工作记录，这种记录可以同时充分反映您目前工作状态，还可以有层次地把工作困难和自己的能力传达给领导。

怎样搞好项目的进度管理？

管理是一项系统工程，是施工工期，质量的要求、成本与安全控制发挥了关键作用。风险管理是指在工程建设中，为避免损失而进行的计划、组织、指挥、协调以及控制活动。它主要包括所有者和投资者，或者所有者和上级主管部门，在项目参与各方内，参与各方，参与主体对外组织协调风险，等等；工程项目中各个参与者的工作能力，办事效率，责任心，道德等、合作精神在工程中的作用，等等。在工程施工中，由于各种因素的综合制约，使工程总承包企业面临着巨大的挑战。所以对于施工项目进行风险管控，是项目管理中的一个难题。

工程风险是一种传统意义的风险。工期越长，投入的人力和物力资源就会越来越多。项目规模越大，复杂程度亦愈高；因此，如何有效地控制和规避工程风险就成为工程建设项目管理中一个重要而又迫切的任务。施工环境，条件、不良气候等等，这些会加大项目施工管理难度。工程风险是工程项目的决策，设计，建设，试生产和移交运行等过程中的风险

团队目前所用日事清，可根据工程，科室，透过看板、时间和其他维度整理团队的工作清单，对团队任务进行梳理，打造团队工作计划，使团队工作可视化。通过对团队进行分析和整理，找出团队存在的问题，并针对这些问题制定出解决方案。以看板为基础的工作将落在实处，这些工作将被自动地分解到与团队有关的成员个人的议事日程上，使个人日程与团队工作安排开放并实时跟踪。团队根据自己的进度把各项任务进行细化处理后提交给上级审批，再将结果汇总到公司的工作汇报上。这样，让队伍有步骤地进行，反馈，总结，调整，在此基础上，构成了完整的“戴明环”结构，确保队伍高效优质。

怎样对项目进度进行管理

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项目排期表在项目进度管理中起着举足轻重的作用，从项目排期表中，我们能够很直观的了解到项目的开发任务是什么，这些工作由谁负责，开始时间及完成时间，完成前置条件。项目排期表由多个版本组成，每一个版本都包含着不同的工作内容，并且在每个版次里还会添加一些新的功能或规则，从而使得整个项目排期表更加完整、清晰。项目排期表决定版本所需研发产品的功能范围，各功能所需开发工作量等，即为此次版本迭代中迭代周期。

工程开始研制后，除项目排期表外，版本的范围列表可同步输出，产品功能路径图将帮助项目团队各成员全面了解此次产品迭代的范围和注意点。

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输出项目的排期表及版本需求范围时，明确了重点任务，重点人员，还要经常跟踪项目的进展。因此需要建立一个系统来管理项目的所有活动，包括每个成员的工作安排以及项目的进展情况。敏捷项目管理将使用每日站会来同步开发进度以及要解决的问题，一天站起来看起来更烦琐，至少要占30多分钟。

使用在线文档来跟踪项目进度成为很好的办法。原项目排期表新增【进度】、【备注】两部分，其中，进度是为了同步各工作的执行，备注是为了添加关于这条工作之外的说明，例如，后台并没有提供界面，第三方没有提供界面等。

通过项目排期表进度说明，项目管理人员能够非常清晰直观的知道当前项目开展的情况、正常开展情况，推迟或提前完工，并能获知研发人员反馈信息，及时应对开发中的意外状况。

可在project上使用报表工具来评估项目执行的状态及开发进度，对项目状态有直观认识。同时也能够实时查看项目进展状况以及项目负责人在项目推进过程中遇到的困难和建议等信息。项目经理会在一周内对需求的发展进行调查，所发生的问题及其解决办法与项目组成员及其负责人同步进行，为了使人们能随时掌握工程的最新发展情况。

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理想状态下，项目进度将根据项目排期表井然有序，完成一个个产品功能提测，一个个产品功能测试、验收、上线。这说明了产品研发过程中的各个阶段是同步有序的，没有任何冲突和干扰。但在现实条件下，经常有各种各样的情况，影响了开发迭代的正常进行，在这些因素中，产品需求变更与技术因素是最为普遍的。

常言道：规划是为了变化而变化，在互联网产品的发展进程中，产品需求变更也常无法回避。对于需求变更，我们应该如何应对呢？尽管说需求变更深受UI的影响、研发与试验同事们纷纷吐槽，但当需求变更到来，需求变更也是必须的。那么如何做好变更呢？对于产品功能上的改变，第一，必须知道改变的源头是什么，是否需要改变，研制工作量如何，是否必须推出该版，放到下一个版本发展的可行性上。

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在产品功能不断提升的同时，用户数量增长，实际研制过程中，技术研发人员倾向于修复线上BUG问题，同时发展新的需求。如果没有对新需求进行快速准确的判断，那么就有可能造成资源浪费或者是客户投诉。针对线上BUG及时做出反应并及时进行修复，占研发时间相当大比例用于与经营/产品交流。

然后这时就有必要将BUG处理划分优先级，并划分处理时间。根据不同情况下的需求确定合适的参数组合。对影响较大的用户量，很影响用户体验BUG等问题，提问当日反馈信息，力求当日或者次日在线。

与此同时，BUG的处理过程也将按如下图严格执行，为了缩短技术沟通的时间，提升研发效率。为多急BUG，当开发任务较紧时，将于该版本推出后一星期推出，当开发任务较松，将于一星期内统一求解、验收、上线。

在项目进度管理过程中，做好从上述几方面的风险处理工作，基本上可以对整个项目进度进行把控，确保产品功能的上线。在项目管理过程中需要对整个组织结构进行调整，同时还要注意与供应商建立良好合作关系，从而更好地实现项目目标。项目进度管理的核心内容，是使项目成员对项目概况有所了解，理解工作内容及上下游关系。在项目执行过程中及时地发现问题并加以解决，同时对整个流程进行优化。在发生无法避免的需求变更的情况下主动回应并拥抱改变，随和与团队同步进行最新的要求与动态。