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以下是对徐州开元名都大酒店的SWOT分析。

徐州开元国际酒店管理公司为“中国饭店业集团20强”之一,并被评为“中国旅游知名品牌”和“中国酒店品牌先锋”。

优点分析(S)

1地理位置优越。徐州开元名都大酒店位于我国历史文化名城、中国优秀旅游城市等、是中国国家园林城市、“五省通衢”的彭城——徐州市,位于徐州市泉山区湖西路1号。

2。市场定位明确。做为徐州市中的一家高档商务型饭店,充分利用酒店的地理位置优势餐饮、会务设施的优越性,发掘商务客源市场,对酒店商务设施进行进一步改造已经提上日程。针对高端消费群体。

3客源保证充分。徐州是淮海经济区制造业、以现代服务业和物流业为重点,经济地位是苏北地区不可忽视的问题,在地区经济不断发展的今天,徐州已经成为苏北地区的一个重要商务目的地。

缺点分析(W)

1。专业管理技术低。徐州目前的开元名都大酒店,企业制度不够完善,管理制度欠妥,管理思想陈旧,迷信经验的管理,疏于制度建设,惯于透过领导者的才能与情感来掌控酒店经营状况发展方向。

2。专业管理人才匮乏。

3。酒店市场缺乏规范。这种失范,主要体现在各类酒店之间削价竞争。

机遇分析(O)

1。大众旅游时代已经来临。

2。徐州区域中心地位越来越突出。

3。酒店发展势头强劲。

威胁因素分析(T)

1。主要酒店抢滩登陆加剧了竞争。

2。新兴酒店在市场中的位置。

3。针锋相对,营销策略。

扩展资料等

SWOT模型局限性

与许多其他战略模型相同,SWOT模型同样早在麦肯锡就已经被引入,具有时代局限性。在今天,很多公司已经不再仅仅局限于传统的商业模式上了,他们正在进行一场颠覆性的创新,这就是企业战略的转变。过去的公司也许更注重成本,更注重品质,企业也许会更加重视组织流程。现在的企业则更加注重客户价值以及如何满足他们的需求。比如过去电动打字机换成印表机,如何改造?是应该继续保留,还是要进行业务重组或重新定位?是该制作印表机,还是其他机电相关产品?

通过SWOT分析,电动打字机的厂家优势在于机电,但印表机的研制似乎又多了一次机遇。劣势是资金和技术不足。其结果是一些朝印表机方向前进的人惨死;也有的则朝打印机方向发展。有些朝剃须刀的生产开发是成功的。因此,我们可以看出电动打字机企业应该走什么样的成长道路。这取决于你想要的主要是机遇的成长战略,仍应以能力为主要成长策略。

SWOT并不考虑企业改变这种局面的主动性,企业正是能够通过发现新资源,才能够创造出自己所需的优势,由此实现了以往不能实现的战略目标。

应用SWOT分析法时,您可能遇到这样那样的麻烦,是其适应性强。所谓适应性是指一个事物与另一种事物之间存在着差异和矛盾,这种情况下就需要我们去研究它、分析它。由于在任何情况下都可使用SWOT分析法,因此,必须要有适应性。但是,它也带来了一些反常现象。因此,我们需要对这种分析方法进行调整和改进。基础SWOT法分析法带来的问题,可通过更为先进的POWER SWOT分析法加以解决。

参考资料:百度百科–SWOT分析模型。

找到一个进行SWOT分析的案例

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个别情况的SWOT分析

1、内部环境分析等:

Strengths优势: Strengths优势:

a。开朗、积极、乐观、善于交流、乐于沟通。

b。人际关系好。

c。有上进心和责任心,组织能力强。

d。做事情头脑清醒,独具慧眼。

e。具有较强的自主学习和善于解决问题的精神。

f。兴趣爱好广,有明显的专长。先后被评为国家二级运动员,十大大学生,十大歌手等称号

Weaks的缺点:

a。个人主观性比较强,做事容易浮躁,考虑问题不够周全。

b。对人生观察不够精细、用心和深入。

c。看问题不全面,有的时候忽视细节。

d。专业知识学得不深,讨论问题还缺乏耐心。

2、外部环境分析等:

Opportunities机会: Opportunities机会:

a。土木工程专业一直以来是全国十大热门专业之一。

b。土木工程专业包括的内容比较广泛,主要有:结构工程,桥梁工程,岩土工程和工程管理。随着社会对人才要求不断提高,传统的教育模式已经不能够满足当前市场对专业人才的需求。所以学生在毕业之后所选择就业的范围就会相应地扩大。

c。房地产市场前景看好,需持续融入新鲜血液,就业机会较多。

Threats威胁: Threats威胁:

a。土木工程专业结构方向大学生接近饱和状态,在就业时面临更大竞争力。

b。现在大学生已经不是原来天之骄子了,每年都会有大量高校毕业生面临着就业问题。

c。作为三本院校学生,当他们和其他重点大学同届毕业生相比,竞争力将得到提高,这是相当大的考验。

扩展资料等:

SWOT优势:

1、清楚自己要实现什么

2、清楚地认识到能够帮自己达成目标的个人优势和可能是障碍的不利因素

3、明确所有可以使你达到目标的机会,并且当你达到目标时它还能为你所用

4、查明各种威胁

5、设置优先级

SWOT等营销策略,实例

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SWOT是一种分析方法,用于识别企业自身竞争优势(strength)和竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),由此把企业的战略和企业内部的资源、外部环境的有机结合。在市场竞争日趋激烈的今天,公司要想获得持续竞争优势,必须对自己进行客观公正地评价,以明确自身所处的位置及存在问题,为以后的决策提供依据。从而明确地识别出公司资源优势与不足,认识到企业面临的机遇与挑战,对制定企业未来发展战略起着关键作用。

SWOT分析步骤:

1、列举了企业存在的利弊、可能存在的机遇和威胁。

2、有利,不利和机会,威胁的结合构成SO,ST,WO,WT战略。

3、筛选并选择SO,ST,WO,WT等战略,明确了当前企业应采用的具体战略及策略。

SWOT矩阵中:

优点和缺点

机会so战略(增长性战略)wo战略(扭转型战略)

威胁st战略(多种经营战略)wt战略(防御型战略)

竞争优势(S)是指企业超越竞争对手的能力,或指企业独有的能够增强企业竞争力。竞争优势理论认为,在一个组织中,拥有较好的竞争能力的企业往往会获得更大的市场份额和利润。比如,两家公司在相同的市场上或都具有为相同的顾客群体供应产品与服务的能力,若这些公司中的一家赢利率较高或者赢利潜力较大,我们会觉得该公司的竞争优势大于另一公司。

竞争优势可表现为:

●技术和技能优势:特有的生产技术,低成本的生产方法,引领革新能力,强大的技术实力,健全质量控制体系等,营销经验丰富,上乘客户服务,优秀大规模采购技能

●有形资产的优势:先进生产流水线,现代化的车间与装备,有大量自然资源存储,有吸引力的不动产地点,有足够的经费和齐全的资料信息

●无形资产优势——卓越的品牌形象、优良的商业信用、锐意进取的公司文化

●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验

●组织体系优势:优质控制体系、健全信息管理系统、忠实客户群、融资能力强

●竞争能力的优势:产品开发周期缩短,雄厚的经销商网络,同供应商建立良好伙伴关系,市场环境变化反应敏感,市场份额领导地位

竞争劣势(W)就是一个公司缺乏或者做得很差的事情,或者说一个能让公司处于不利地位的条件。

可能造成内部弱势:

●缺乏有竞争力的技能技巧

·缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●在关键领域,竞争能力在流失

企业所面对的潜在机遇(O):

市场机会对公司战略有很大影响。公司管理者应肯定每个机会的存在,对每个机遇的增长及利润前景进行评估,选择能够与公司的财务及组织资源相匹配的资源、使企业所获竞争优势最有可能。

发展的潜在机会:

●客户群扩张趋势,或者产品细分市场

●技能技术转向新产品、新业务,服务于更广泛的客户群

●前进方向还是后进方向的融合

●减少市场进入壁垒

·取得购并竞争对手

●市场需求增长旺盛,能够迅速膨胀

●有机会扩展到其他地理区域和市场份额

威胁公司的外部威胁(T):

从企业外部环境来看,总有一些因素威胁着企业的利润和市场地位。这些威胁可以是来自于公司内部管理上的缺陷,也可能来自外部的政治、经济等环境因素。公司管理者应及时证实危害企业未来效益的威胁,作出评估和采取适当战略行动,以抵销或缓解其影响。

企业外部威胁也许有:

●产生了即将入市的强劲新对手

●替代品占领了企业的销售额

●主要产品的市场增长率降低

●汇率及外贸政策出现不利变化

●人口特征和社会消费方式发生了不良变化

●顾客或供应商谈判能力增强

●市场需求下降

●易受经济萧条,业务周期等因素影响

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在进行优劣势分析的时候,一定要站在整条价值链各个环节,对企业和竞争对手进行了细致比较。在对企业进行全面评价的同时,还应注意到企业自身所拥有的各种资源。比如产品的新颖性,制造工艺复杂与否,销售渠道通畅与否,价格有无竞争性,等等。

假如一家公司在某方面或者某几方面所具有的优势恰恰是这家行业公司应该拥有的关键成功要素的话,这家公司综合竞争优势可能会更强大。这一点已被许多人所认可和接受,但对其如何形成这种优势则缺乏系统研究。应当看到,衡量企业和产品有无竞争优势的标准,仅能从已有潜在用户的立场出发,而非从企业角度。

企业在保持竞争优势的同时,我们一定要深入了解我们自己的资源与能力,采取相应措施。其中最重要的就是要选择并培育自己所需要的核心竞争力,使之成为持续发展的动力源泉。因为一旦企业在某方面拥有竞争优势,必然引起对手的关注。如果这种竞争优势消失或削弱,那么这个企业将难以保持持续发展的活力。从一般意义上讲,一个企业在一段时间内通过,确立了一定的竞争优势;当这个竞争优势消失之后,企业又需要重新获得一种新的优势。进而在保持这一竞争优势,竞争对手们开始渐渐有了回应;当它发现这种竞争优势已经消失时,便对该企业进行反击。然后,若对手直接攻击商家的强项,或采取其它更为有力的策略,将减弱这一优势。企业要保持持续的竞争力,就必须对其拥有的资源进行有效地管理和控制。因此企业要确保自身资源具有持久竞争优势。

资源持久竞争优势受两个因素影响,一是企业资源具有竞争性价值,二是竞争优势持续时间长。

评估企业资源是否具有竞争性价值,须经过四个检验:

1、该资源能否方便地复制?一种资源模仿成本越高、难度越大,其潜在竞争价值也越高。

2、这一资源可维持多长时间?资源持续时间越长,价值越高。

3、这一资源能不能真正保持竞争的上乘价值等问题?从竞争的角度来看,一种资源应能给企业带来竞争优势。

4、这种资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?

影响企业竞争优势保持时间长短的因素主要有以下三点:

(1)确立这一优势的时间?

(2)能得到多少好处?

(3)竞争对手作出强有力的回应所需时间?

企业若对上述3个要素进行分析,便能清楚地认识到其在确立并保持竞争优势方面所处的位置。

当然SWOT分析法并不简单的罗列四项,主要通过对企业强,弱,机会,威胁等方面进行评估,最后得出结论如下:(1)在企业原有内外环境中,怎样最优地利用我们的资源;由于公司规模小、资金缺乏、管理落后,公司面临着巨大挑战。(2)如何构建企业未来资源等。在此基础之上,该公司提出了以降低成本和提升利润水平为主线的战略思路。案例分析某公司电子商务分支机构SWOT分析某上市公司为国内家电、电子、通信、网络服务和其他方面的主要制造企业,连续几年虽然在全国电子行业百强中名列前茅,但是,在主体家电业务上一直位居行业市场第5位和第6位。该公司成立后,主要负责电子商务平台的开发与建设以及与电子商务相关的技术支撑工作。公司期望早日发展成为国内最强大的企业、世界一流企业,并请麦肯锡咨询公司深入企业调研,提出建议。据麦肯锡公司咨询意见,也就是借助电子商务这个途径,优化年可控采购60亿,达到成本控制目的、以及增加企业盈利能力,增强市场竞争能力等目的,该公司于2000年7月成立了电子商务分公司(简称EB)。EB经过三年多的运行,尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩,但对总公司增强盈利能力,增强市场竞争能力等方面的效果尚未完全体现出来,而电子商务模式的深入推行也在较大范围内遭遇了巨大的阻力与阻碍。在此背景下,对EB进行SWOT分析,明确掌握EB优势,不足,清楚地认识到周边环境中表现出来的机遇与威胁,对如何达到建立EB这一预定目的、探寻怎样更好的运用电子商务的手段,服务于总公司,很有必要,也很有意义。

二、基本信息

EB从社会上招聘对IT技术或者运作模式比较熟悉的人作为总经理,并成立各个部门。EB在内部为总公司资财部采购工作提供服务,确立总公司资财部作为平台买方的会员地位、设置网上元件及产品目录、电子采购的建立和实施,及采购数据收集及报表订制等、通过平台对供应商实行订单制等;对外则是直接与供应商企业合作,为供应商企业建设网站、发布信息、开展网上交易等。EB是为供应商企业提供对外服务的,设立供应商企业的平台卖方成员、开展操作培训、设置专用电子邮箱等。EB除按实际在线购买给总公司带原料外、器件购买成本降低幅度提取部分成本为收益以外,并向供应商企业收取平台服务年费,此外还通过为商家发布网上广告、使用该平台为供应商企业实现自己的电子采购提供服务、运用技术经验,对其他企业开展电子商务平台建设的咨询与实施等途径,开展了多方面的业务探索。

EB推出国际知名一家企业电子交易平台系统,同时,它还是公司首款中文版电子交易平台系统。它的中文界面和功能都与国外同类型软件有很大不同,并且使用的语言为英语,因此需要进行相应的汉英转换。汉化由系统供应公司负责。该公司开发了一个中文在线交易软件,并且已经通过了国家鉴定。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯,但该系统到目前为止,在国内企业级电子交易系统上还存在着明显技术优势,但成熟平台产品受客户化过程中系统源代码秘而不宣的制约,而后期的提升也要靠这家企业。

EB找到了关于卖方会员组成的问题,现有供应商与潜在供应商散布全国,而目前多数标准元器件供应商在产品技术上比较成熟、管理水平不高等状态,网上交易所需设备,设施不完备;同时,由于电子商务平台本身的局限性,使得供应商之间无法实现资源共享,也不能满足电子商务发展的要求。此外,由于总公司作为家电行业市场第二方阵的地位以及较为严格的采购结算制度等原因(6个月的商业承兑汇票付款),也难以吸引到能够满足电子商务运作要求的高水平供应商。

也因为总公司资财部已经习惯了采购员面对面货比三家,整个信息通道与管理模式若完全按照电子商务要求,资财部原有的运作流程及工作方式都会发生完全改变。因此,在总公司资财部内开展电子商务的可行性分析及实施步骤就显得尤为重要。并且,EB主要由熟悉电子商务技术与运用的人组成,对于总公司的主体——家电电子行业一无所知,总公司资财部出于沉稳的考虑,坚持电子采购与传统采购的双轨制,为了避免由于电子采购不够成熟而导致许多无法预料的问题。

实践表明,双轨制在早期的确发挥了良好的保险作用:能够有效地通过传统手段提醒不具备电子交易经验与习惯的卖方企业,及时核对订单,但同时又极大地增加了额外的运作成本,电子采购的功能尚未完全体现,部分供应商由此产生依赖心理,不合作网上交易通知及结果,态度亦不够正面。

此外,总公司资财部借助电子采购平台,只利用平台招标的一个采购功能,用以为某些元器件的年采购制定框架协议对象及订单分配比例,关于具体采购操作,仍遵循传统模式,由电子采购平台进行目录采购、各种采购功能,如在线洽谈,均未投入使用。这也说明了总公司的电子采购平台只是一个初步应用。仅此EB应资财部的请求,在全部几百种可采购元器件当中,网上招标二十余种,与原来购买的进货成本相比,9%~65%都有一定程度的降低。这也是我们公司自去年开始尝试将采购工作由原来的集中到分散后所取得的成效之一。但也有一些对内、在向外推广服务项目方面几乎没有任何起色。

至此,总公司全国各大竞争对手公司也纷纷着手搭建各自的电子采购平台,多数是靠自主开发软件,量身订制系列系统,切合商家实际,立意于借助平台掌控自身采购环节,降低成本,当然,因为技术还不够成熟,使用过程中常出现种种问题。随着国家对电子产业的支持力度不断加大,国内电子元器件供应商将迎来一个发展契机。此外,电子元器件行业中第三方电子商务服务平台开始崭露头角,较多元器件供应企业可以获得通过第三方平台和采购企业进行电子交易的机会。

在电子商务技术日益进步,应用日益推广的今天,更有一些好的元器件供应商,已具备相当成熟的网络沟通设施,具备电子交易条件。电子元器件行业在经历了前几年的价格大战后,现在已经进入到一个微利时代,企业间的竞争逐渐转向以质量为中心的差异化发展战略。但同时家电电子行业已由低端产品单纯价格战进入到新技术、新功能等高端产品多层面价格竞争。

三、分析模型的适用依据

就其基本情况而言,我们不难发现,EB面临困境。为此,我们有必要很好地理解外部环境对于EB能够提供的发展空间(机会)以及组成它的约束条件(威胁),并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的因素(优势)和阻碍企业赢得竞争的因素(弱势),通过分析,利用EB内部能力优劣差,把握环境机会,弱化威胁,为了明确地掌握未来应选择的发展方向以及采取的具体举措,所以,我们选择SWOT模型对其进行了分析。

四、SWOT模型的构建和分析

EB内部要素以平台技术为主、功能价值及其实现,还有团队的能力以及平台服务的价格,结合实际情况,从EB内部要素中不难总结出有关内部要素与同行竞争对手电子采购平台进行比较的利弊:

与竞争对手相比(S):

1、该平台技术水平处于领先地位,功能齐全

2、收费低廉

与竞争对手比较弱(W):

1、现有工作人员对总公司家电电子的主要业务比较陌生

2、平台利用率不高

3、平台的客户化发展较少

另一方面,EB的外在要素是:内部服务对象(总公司资财部)、对外服务对象(现有及潜在供应商企业),及平台系统提供者与社会电子商务大气候等,从现实情况出发,我们总结出外部要素给EB带来的机遇空间与威胁:

外部环境(O)机遇:

1、可供选择的供应商企业众多

2、供应商的信息化程度越来越高

外部环境威胁(T):

1、总公司资财部在电子采购方面缺乏认可

2、已有的结算条件严苛,采购量少

3、系统升级,更改的代价巨大

从初步总结出的各项内容来看,我们会发现,由于目前EB人员对总公司家电电子主业务比较陌生,使就传统采购向电子商务模式的移植问题上和供应商、总公司资财部的协作沟通有学问、观念的鸿沟,既不能帮助公司把握外部供应商的机遇,也难以及时有效地改变总公司资财部对于电子采购缺乏认同感这一威胁制约的生存现状;而恰恰是这种相同的约束因素,导致平台在利用效率上处于不利地位。所以追根寻源,现有工作人员对总公司家电电子主业务的陌生,是制约EB赖以生存与发展的主要原因。

尽管结算条件苛刻、采购规模不大,总公司与外部供应商,但是,这就客观地决定了供应商企业难以通过EB取得较好的价值回报,这样就会极大地弱化平台服务收费低廉的优势价值;出于相同的考虑,尽管可选供应商众多、供应商的信息化程度不断提升,但大多数好的供应商都很难乐意和总公司一起工作。所以已有的结算条件是严苛的、采购量少又成为EB的障碍。

整个电子采购平台技术架构均为引入知名国际公司成熟体系,这类系统并没有向顾客公开源代码,任何一个设计系统内核都会被修改、调整均要由系统供应商进行,后期伴随着社会电子商务整体环境的不断提升,对系统进行全面提升,同样离不开原有供应商的支持。由于目前市场上的系统大多是针对特定行业或者特定用户开发的,因此这些系统往往需要根据具体业务需求进行定制。如EB需要自行扩充新客户化功能,只能采用驳接外挂系统的方式完成,并涉及到接口平滑问题。同时系统本身还需要有良好的安全性和可扩展性等特点。因此,成熟的系统,一方面可以让企业在应用时规避不必要的技术风险,另一方面也可以规避常规功能上的缺陷,另一方面,客户化二次开发与技术升级过程中,也将为企业增加成本。

通过以上分析,不难发现,现有工作人员对总公司家电电子主营业务的陌生,是个严重不利因素,使得EB不能借助其具备的技术优势与平台收费优势,借助外部供应商的机会推动自身的成长,促成和加强重大外部约束制约威胁。这就使得总公司家电电子主业在其发展过程中面临着一系列严峻的挑战。所以,对于EB来说,首先要弱化或者消除目前存在的人对总公司家电电子主业务陌生这一不利因素,以减轻环境威胁,让企业具备利用技术优势,抓住供应商机会,为了同总公司资财部取得共识,开展有效的合作。因此,弱化和消除了已有人员对总公司家电电子主业务陌生的这一不利因素,实现EB的价值目标与总公司自身战略目标之间的关系。

鉴于结算条件的严苛、采购规模小这一制约因素导致EB发展受阻,我们应清醒地认识到,这一外部因素成因不在于EB水平上,但它是在总公司及总公司资财部水平上进行。采购支付结算方式规定由总公司依据其实际财务运作情况及资金控制政策而定,由资财部专门负责;并以企业销售订单情况为基础,对实际采购需求进行核算。另外,公司在采购中的风险也会通过这种方式体现出来,如采购价格的不确定性,以及供货期限的长短等。这些要素组成了总公司层面上对EB而言内部要素,是无法改变的客观现实环境所以,EB没有可能对该外部约束条件设置相应的策略,仅能对该因素的结果及影响引起总公司重视。

针对系统供应商所带来的威胁约束,尽管当前导致平台客户化发展较少,但因成熟系统功能完整性很强,因此,该平台功能对总公司资财部利用需求仍可以得到较好地满足。因此,本文认为在这种背景下,平台客户化开发模式是可行且有效的。关于今后开发可能产生的额外费用,以及平台调整期间的协调问题,有必要通过比较该平台在常规使用过程中所贡献的价值即进行判断,平台系统的正常运行与使用而产生的对于EB、总公司资财部与供应商之价值,若远远超出平台升级或者调整增加的费用以及协调工作则,这种威胁约束可认为是一种极度削弱,不需要对这一因素作出相应的战略和付诸实际。

一、策略选择的建议

在前部分分析的基础上,可以清楚地认识到对于EB而言,其策略选择应是WO与WT联合并举策略:

1、WO,通过学习、培训,增强EB人员家电电子业务意识,借此来增强EB和供应商企业之间的交流、通过有效交流而协调一致的技能,让供应商真正了解电子采购是如何维护自己的利益,从而使电子交易平台能够依托技术优势,充分利用供应商多,信息化程度高的优势,通过在许多方面向供应商提供满足需要的服务,以吸引他们加入,为了优化供应商队伍、更好的控制采购成本打下了良好的基础。

2、WT通过促进EB人员了解家电电子业务,加强EB与总公司资财部沟通、通过有效交流而协调一致的技能,增强总公司资财部电子采购意识,使得彼此的合作更加紧密。从而使电子采购在资财部充分支持下进行,平台利用率也随之增加,平台所具有的技术优势,也为其作用的发挥提供了可能。

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