业务流程优化

业务流程优化的内容

·《组织管理与业务流程诊断报告》
·《组织结构设计方案》
·《部门职能》
·《业务流程设计方案》
·《流程管理保障制度》

业务流程的优化思路

业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。
基于以上思想，首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思想是：学习国内外先进企业经验，对企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。
所谓新的管理理念是指适应于企业独特性的、受到过其他企业检验证明成功的理念，其内容极为丰富，不拘一格。目前，信息化建设过程中常见的新管理理念是：实现从传统的事后管理（静态管理）向实时管理（动态管理）转变，部门管理（职能管理）向岗位管理（流程管理）转变，定性管理（主观管理）向定量管理（客观管理）转变，分散管理向集中管理转变等。
以职能管理向流程管理转变为例来说明：传统的企业管理是职能管理，也就是说每一项工作只指定了由哪个部门来负责，具体工作中由该部门的领导来分配工作。而信息化工程要求管理模式由这些传统的职能管理向“流程管理”改进，其目的是缩短信息交互时间，提高客户反应速度。

如何进行业务流程分析，并优化？

一个流程的转变过程，是企业业务从完善不断走向完美的过程。优秀的流程，是一部完整的操作手册和作业文件。关键的业务流程是经多部门联合审议后再确定的，一旦确定，任何个人不得擅自进行更改，只有再次经联合讨论认可，才给予修改或更新，同时做好详细记录，以统一格式发布。
方法：
一、 业务流程挖掘
业务流程的获取和定义的主要途径：
1、 业务部门提出、交流和调研;
2、 《安全生产责任制》和《岗位责任制》以及贯标体系文件中所涉及的相关岗位业务流程;
3、 厂部下发的各类文件及相关规章制度
4、 工作成果：
形成按业务部门和岗位划分的业务流程汇总表
二、 流程整理及会审
1、 根据上述获取途径和工作成果，初步回类和梳理，往除冗余和非业务型流程，初步梳理和合并多头管理的业务流程;
2、 赋予流程编码;
3、 确定关键流程;
4、 形成《部门业务流程明细表》：
再次返回各部门，并签署确认表;
汇总反馈结果;
整理并汇总，形成《业务流程汇总表》第一稿
5、 第一稿会审：
三、 流程图绘制
1、 选择绘制工具、软件;
2、 相关人员的培训;
3、 根据第二稿，形成《业务流程绘制任务单》;
4、 对各部门完成的业务流程进行初步检查(文字错误、图形错误、明显的业务逻辑错误等);
5、 检查完成的流程再次通过各相关业务部门的确认，并签署最终的流程确认书;
6、 结合会审第二稿及流程图(表)，汇总形成第三稿
四、 关键业务流程和企业信息化系统的整合
1、 信息化领导小组及流程管理人员、各相关业务部门及实施方共同确认并完成。
2、 根据关键流程及信息化要求，完成业务流程的信息化处理

业务流程优化的方法

首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对 管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。
具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。
设计流程

分析问题
由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
*活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
*活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
*活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
*活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。