脑力激荡 杰斯包,脑力激荡是什么意思

脑力激荡指的是什么？如何理解？

利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。不可批评与会中人的创意，以免妨碍他人创造性之思想。

脑力激荡法从20世纪到50年代开始流行，常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。脑力激荡法一般只产生方案，而不进行决策。脑力激荡术(brainstorming)是指一群人或一个人运用脑力，做创造性思考(creative thinking)，在短暂的时间内对某项问题的解决，提出大量构想的技巧。

脑力激荡术可资运用的问题范围非常广，大至政治和社会问题的解决，尖端科技的创新，小至家庭或个人琐碎事疑难的排除，物品改良均可使用脑力激荡术策略。

事实上，不少的研究显示脑力激荡术训练可以增进创造思考能力。

什么是脑力激荡术？

脑力激荡术很可能是运用最普遍，但却是我们最不了解的提高创新能力的技巧。很多人把脑力激荡术这个名词解释为产生新构想的任何步骤，或认为是任何团体解决问题的步骤。但实际上，它是一种产生新构想的活动。这种技巧强调暂缓判断和批评，以克服对于创新能力的妨碍。它鼓励我们产生许多构想，包括荒诞和愚蠢的构想。希望这些构想会引导我们产生具有创意的构想。这种方法，除了产生传统性的构想之外，也产生新颖而有创意的构想。

脑力激荡术的原理在于，当你大量地提出微不足道的、平淡无奇的想法时，你的大脑逐渐开始良好的运转，大脑受思考事物作用的刺激，改善了其血液循环，同时在思想上会发生连锁反应。“如果情况是这样，如此是否可以？且慢，也许可以用这种方法试试。”就这样，想法一个接一个地涌现出来。如果无论如何也找不出下一个想法，就需回味一下已有的想法，或对其稍做推敲，加以改进，于是又会产生连锁反应。

有一位珍珠大王说道：“我和我的部下足足拿出了3万种有关人工制造珍珠的方法，其中约3000种获得专利，然而投入生产并真正有所收益的方法却只有几种。那么可以认为余下的约29990多种方法纯属无稽之谈。然而正是有了那些无稽之谈，才拿得出像样的办法来。”

为了拿出办法，先不去考虑办法的优劣，只需源源不断地提出想法。如果好的坏的一律拿不出来，又谈何好主意呢!

暂缓判断的观念，是脑力激荡术的中心主体。一个人同时要创新和批评，就好像同时想从一个水龙头接到热水和冷水一样，构想不够热，批评不够冷，结果就呈微温状态。脑力激荡术的两个必要规则：

1.暂缓判断。当脑力激荡术进行时，不要批评任何想法，而要在许多构想已经产生之后，再从中挑选出最好的一个。

2.尽量想出一大堆构想，尽可能以最快的速度将其列出。利用可笑的构想刺激传统的构想。

脑力激荡术常被认为是一种团体解决问题的技巧，是一种利用团体中人们的构想相互刺激的现象。然而，独立的个人也是可以使用此方法。

在团体脑力激荡术进行中，亦须遵守：

1.暂缓判断（碰到有趣的说法时，当然大家报之以哄然一笑为好）。

2.追求那些不为常规所束缚的自由奔放的想法，那些奇特、可笑的想法尤应受到热烈欢迎。

3.不计较想法优劣高低，比之质量，更着眼于数量。

4.为别人的想法锦上添花，尤其欢迎开过火的玩笑或恶作剧。

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脑力激荡的详细介绍

脑力激荡(Brain Storming)
1. 何谓脑力激荡术
1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会议方法,这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下,提出构想,同时利用灵感的互相诱导,由别人的构想,连想到其他的构想.
[脑力激荡术]有些人亦称为[实用的想像力]是一切创造性解决问题方法的来源.[脑力激荡术]不是分析性的,仅仅是对于新对策的需求,亦即采取新措施的方式来解决问题,其目的仅可能地提出新观念以备选择最好的.
2. 脑力激荡术的四大原则
(1) 摒弃批评构想:对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不管别人构想是好是坏,绝不加以批评.
(2) 欢迎[自由奔放],异想天开的竟见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈奇愈好.
(3) 构想愈多愈好,不必顾虑构想内容的好坏.
(4) 根据别人的[构想]连想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想.
3. 脑力激荡的实施
(1) 脑力激荡会议的准备
a. 时间:30分左右,不要超过一小时
b. 会议室:安静﹑不受别事打扰,电话最好切掉
c. 记录员最好有二人
d. 准备小铃,圈员有进反基本规则时,用按铃来管理会议.
(2) 脑力激荡术的实施要领
a. 运用脑力激荡术时,若无适当的题目,是不易成功的.
b. 不能同时有两个以上的题目溷在一起
c. 问题太大时,要分成几个小题.
d. 创造力强,分析力亦要强,更需具有幽默感.
e. 脑力激荡术分析问题,时间以15分至60分钟为宜
f. 圈长之外,须指定一位助理,将圈员之构想,简要写在黑板上.书写时,字体要清晰,用以启发其他圈员的联想.
g. 使用脑力激荡,会产出无数的创意,有时在一小时内会有400条以上的创意,但这些创意不一定均具有实用性.
h. 需要把许多想出来的创意,经过评价以选取解决问题所必须的创意.
i. 评价脑力激荡所想出来的创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有广泛的认识.
j. 评价各种创意时,可用下列分类处理:
(a1)立即可以实施者
(b1)须较长时间,加以研究或调查者.
(c1)缺少实用性者
4. 脑力激荡应避免之词句
品管圈之圈长或圈员用脑力激荡术解决问题时,不能使用下列之(绝句),如使用这些词句,会把圈员所提出之创意完全抹杀.
(1) 理论上可以说得通,但实际上并不如此.
(2) 恐怕上级主管不会接受.
(3) 以前试过了.
(4) 返反公司之基本政策或方针.
(5) 会被人讽笑的.
(6) 没有价值吧!
(7) 可能没有这麽多的时间.
(8) 可能大家不会赞成.
(9) 我以前想过了,只是没有多大的把握.
(10) 以后再想想看,或以后再研究吧!
5.脑力激荡术的效果
据实验得知,用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索,可以多达44%有价值的创意.在自由开放的气氛下,激起创意的连锁反应,很容易使常人跳出经验围墙,而获得意想不到的成果.
脑力激荡术和普通的开会,看起来好像是同一回事,都是讨论某一问题,由几个人在一起开会,但脑力激荡有其独特之处.例如创意之数量愈多愈好,创意不管是好是坏,绝不作批评,欢迎思想自由开放,因而产生了独特气氛,导致独特效果.

脑力激荡法的具体操作

提出论题
在脑力激荡会议前，订好论题是很必要的。提出的论题一定要表述清楚，不能范围太大，而是要落在一个明确的问题上，比如“现在手机里有什么功能是无法实现，而人们又需要的？”如果论题设的太大，主持人应将其分解成较小的部分，而分别提问。
制作背景资料
脑力激荡背景资料是给予参与者的邀请函中，提供会议背景资料的信件；其包含会议的名称、论题、日期、时间、地点。论题以提问的形式描述出来，并且会举一些设想为例作为参考。背景资料要提前分发给予参与者，这样他们可以事先思考一下论题。
选择与会者
主持人要负责组建脑力激荡专家小组，由部分与会者和一位记录员组成。一般来说小组由十来个成员组成比较行之有效。有许多不同的组合方式，但推荐下文列举的组合。
1.由几个有经验的成员作为项目核心。
2.几个项目外的嘉宾，要对论题感兴趣。
3.一个记录员，负责记录推荐的设想。
创建引导问题的一览表
在脑力激荡回忆中大家的创造力可能会逐渐减弱。这个时候，主持人应该找出一个问题来引导大家，借以激发创造力，比如说：我们能综合这些设想吗？ 或是说：换一个角度看怎么样？最好在开会前就准备好一些诸如此类的引导问题。
会议的进行
主持人要负责领导着脑力激荡会议并确保遵循基本规则。一般会议分以下几步骤： 热身阶段，向缺少经验的与会者展示一下这种没有批评的氛围。举出一个简单的论题用脑力激荡法来讨论，例： “现在CEO 退休了会怎样， 微软的WINDOWS里什么内容能改善。” 2.主持人宣布论题，如需要再做出进一步解释。
3.主持人向脑力激荡专家小组征求意见。
4.如果没有当即提出的设想，主持人提出引导问题来激发大家的创造力。
5.所有与会者各自说出自己的想法，由记录员做记录。
6.为表述清楚，与会者往往需要对自己的设想加以详细阐述。
7.时间到，主持人依照会议宗旨将所有设想进行整理并鼓励大家讨论。
8.把所有设想归类。
9.回顾整个列表，以保证每个人都理解这些设想。
10.去除重复的设想和显然难以实现的设想。
11.主持人对所有与会者表示感谢并依次给予赞赏。
过程
参与者把不能陈述的主意记录下来，再提出。
记录员应该给每个主意编号，以便主持人能使用这些号码鼓励参与者提出更多的建议来达到目标，例如主持人说：“现在我们已经有44条，让我们达到50条”
记录员应该口头重复她或他逐字记录的主意，以确保所记内容与提出者想要陈述的意思相吻合。
当同时有很多主意被提出时，与主题最相关的具有优先权。这是为了鼓励参与者能对前一个主意做更详尽的描述。
在脑力激荡会议中，经理和高层不鼓励参与会议，这是因为这样做可能会约束和降低“四项基本规则”的效果，特别是奇思妙想的产生。
评估
脑力激荡并不是为了提出主意让他人去评估和选择。通常在最后阶段，本组成员会自己评估这些主意并从中挑选出解决问题的方法。
1.被挑选出来的解决方案不应要求小组成员拥有不具备或不能获得的技能和资源。
2.如果必须要这种额外资源或技巧，在解决方案的第一部分就必须提出来。
3.这里需要一个衡量整个过程进展和成功的方法。
4.贯彻整个解决方案的每一步都必须对小组成员透明，并有责任分配给每一人以便他们在其中担任重要的角色。
5.在项目还未明朗时，必须有一个共同的决策过程来推进协作努力的成果并对任务进行重新分配。
6.在重要转折点上，需要有评判标准来决定小组讨论是否朝着最终的答案行进。
7.在整个过程中需要不断的鼓励，以便让参与者保持他们的热情。